Интервью генерального директора компании ROTO FRANK

Маттиас Эберляйн, управляющий экономическим пространством Россия, Беларусь и Средняя Азия, генеральный директор компании ROTO FRANK (РОТО ФРАНК), ведущего мирового производителя фурнитур, дал интервью корреспонденту Forbes Russia, которое было опубликовано в октябрьском номере издания, сообщает портал ОКНА МЕДИА.
 
«Дойти до ручки», позволяющей не только открывать окна, но и откидывать их для проветривания, Вильгельму Франку, основателю Roto Frank, помог его инженерный гений. А вот уже вывести саму компанию в мировые лидеры рынка оконной и дверной фурнитуры смогла корпоративная система управления. Перенимая традиции лидерства, заложенные её основателем, здесь постоянно инвестируют не только в оборудование, но и в человеческий капитал. Наиболее ярко это проявляется в российском подразделении компании - лучшем из 14, входящих сегодня в структуру Roto. О том, как это работает в подмосковном Ногинске, где в 2008 году был построен завод компании, рассказывает управляющий ROTO FRANK в России, Беларуси и Средней Азии - Маттиас Эберляйн.
 
Из его краткого экскурса в историю следует, что Roto Frank «привели» в Россию еще два десятилетия назад советско-ГДРовские связи. Но строительство завода в России - это уже мудрое и мужественное решение его нынешнего руководства. Господин Эберляйн подчеркивает: «мудрое и мужественное».
 
В этом ключ к философии ROTO: никто не может взять ответственность за твои поступки и решения, кроме тебя самого. Для этого нужно быть собранным внутренне, причем не только в рабочем кабинете, но и в жизни. В России же, по словам господина Эберляйна, часто наоборот: в быту человек принимает сложные конструктивные решения и по финансовым вопросам - крупным покупкам, или кредиту, или в образовании детей, но стоит переступить порог предприятия, как он превращается в ребенка, не способного на элементарные действия.
 
Маттиас Эберляйн  добавил, что для компании главное, чтобы люди осознали: они сами отвечают за свои результаты. И нет никаких объективных причин, мешающих их достичь. На практике это достигается тренингами и собственными поступками.
 
Здесь он выделяет важную деталь: если немецким коллегам достаточно веры в правила -  их четкое выполнение дает хорошие результаты, то у россиян иной опыт - они не верят в правила, но верят в людей. И если к ним относятся хорошо, то и результат будет хорошим. А личный пример - лучший стимул для хорошей работы. Для этого нужна работа руководителя над собой.
 
С понимания этого и началось принципиальное переформатирование системы управления в ROTO FRANK. До этого, рассказывает Эберляйн, все «ротовцы» работали по схеме трансакционного лидерства: постановка задачи - выполнение задачи. Но появилось ощущение - глубокое внутренне чувство, что этого уже не достаточно - мир стремительно меняется, и если не изменимся мы, то большего не добьемся. Хотелось же не почивать на лаврах, а развиваться.
 
На поиски нового качества компании ушло десятилетие. В процессе выяснилось, что у найденного опытным способом пути есть и научное обоснование - трансформационное лидерство, частью философии, которого является «кайдзен»: «В итоге последние пять-шесть лет компания идет далеко вперед. Тут Маттиас протягивает пластиковую, размером с банковскую, карточку «Roto Dialog» - кодекс, как в шутку назвал он памятку своему персоналу. В ней кратко сформулированы шесть ценностных принципов компании: важен только результат, для чего нужен вклад каждого, и он должен для этого сконцентрироваться на малом, но существенном. Важно думать положительно, используя уже имеющиеся преимущества и работать на взаимном доверии.
 
Банально? Но ведь работает! Разумеется, не как догма - постоянно твердить не требуется. Но определенные усилия необходимы. Для обучения базовым навыкам есть внутренняя академия Roto Campus - здесь проходят тренинги руководители первого уровня, и для их психологической подготовки привлекаются специалисты извне, профессионалы как из Европы, так и России. Иногда занятия проводятся за рабочим местом, а порой неплохо вырвать людей из обычного окружения и погрузить в иную среду, чтобы они открылись новому культурному влиянию.
 
Есть и заочное обучение. Было бы желание, можно и простому штамповщику стать руководителем. ROTO FRANK в этом плане компания открытая и выступаеьт «за». Но это редкое явление: 90% людей довольны и довольствуются тем, что есть. Еще одна проблема, с которой он столкнулся в России - неготовность сотрудников переселиться из одного региона в другой. Тут сказывается и разница в стоимости жилья, и семейные обстоятельства - скажем, отсутствие на местах инфраструктуры для детей. Многие сделали бы успешную карьеру, но не решились на переезд.
 
Хотя есть примеры, когда рядовая сотрудница после нескольких лет работы возглавила отдел качества. Такой же путь прошел и начальник инструментального цеха. Некоторые сотрудники уехали на работу в Германию. В компании высокий уровень кадров, об  этом говорят приезжающие тренеры, уже побывавшие на других предприятиях.
 
Но не это главное, считает Эберляйн, миссия Roto - приносить максимальную пользу клиенту. Это возможно только благодаря продуманной кадровой политике. Руководители ROTO FRANK стремятся, чтобы каждый человек почувствовал себя не просто полноправным сотрудником компании, но и членом большой семьи Roto, обрел смысл для жизни. В компании хорошая атмосфера внутри коллектива, но это нужно ощутить самому.
 
Так, недавно весь коллектив завода побывал на столичном скалодроме, а с сотрудниками региональных представительств (их у ROTO семь по стране) катались на лыжах в Красной Поляне. Поощрением же для «передовиков производства» стало путешествие в Рио-де-Жанейро. С семьями. Там к господину Эберляйну подошли жены некоторых работников со словами о том, как изменились их мужья за последнее время - стали собраннее и ответственнее, да и выглядят более стройно. 
 
На что он ответил, что это естественно. Если не следишь за собой, как ты можешь управлять хоть чем-то на предприятии? Как подбирать такой персонал? Благодаря  интуиции, факт, что первое впечатление никогда не обманывает, давно доказан антропологами. Дальше, конечно, идут профессиональные тесты, и они лишь подтверждают изначальный выбор. И это чувство, особенно развитое в последние годы -тоже результат системы трансформационного управления.
 
Интересно, как она помогает теперь, в нынешний-то кризис. Маттиас невозмутимо ответил, что очень хорошо помогает. В компании  просто не обращают внимания. Усилия сотрудников ROTO FRANK направлены лишь на то, чтобы сделать для клиента хорошо то, что зависит от них. А то, что не зависит, не берут в расчет -  они же не влияют на погоду (хотя погода влияет на бизнес), но если идет дождь, то просто одеваются по ситуации и шагают дальше.
 
Корпоративные принципы сделали российское подразделение ROTO FRANK устойчивым к внешним кризисам. Сотрудники компании очень резильентны, в своей команде «все за всех. Да, снижаются обороты, падают цены. Но это не значит, что надо сжиматься компании. ROTO FRANK не зависит от нефти, и не может, сегодня пригласив людей, завтра сократить. В хорошие годы руководство компании не расширяло затратную часть, и собирает урожай сейчас - с такой подушкой безопасности можно спокойно пройти этот кризис.
  Стратегия ROTO FRANK уже сформирована на 3 года вперед, её основная цель — усиление локализации производства. Что для управляющего заводом в Ногинске закономерно: «Эти возможности мы создали сами — просто заработали их!»