Интервью с генеральным директором УК холдинга БФК Максимом Александровичем Якубенко

Портал ОКНА МЕДИА начинает новую рубрику "без галстука", в которой мы будем рассказывать о личностях на оконном рынке, о том как они начинали свой бизнес, об их личной жизни и их становлении. Надеемся, что личные беседы с ТОП-руководителями и собственниками компаний будут , действительно, интересны всем читателям нашего портала.

В 2010 году компания БФК отпраздновала 15-летний юбилей своей деятельности на рынке пластиковых окон России. По данным независимого отраслевого центра О.К.Н.А. Маркетинг, компания БФК в 2010 году подтвердила свое лидерство по объемам локальногопроизводства и продажи пластиковых окон в России, достигнутое в еще 2008 году. Максим Александрович Якубенко в интервью расскажет порталу об окнах ОКНА МЕДИА о том, насколько сложен был этот путь, и как удалось достичь таких высот.

ОМ: Добрый день, Максим Александрович. Расскажите, пожалуйста, как появилась компания БФК?

– Этот вопрос можно отнести к категории наиболее часто задаваемых. В 1993 году Марк Рубинов, Евгений Хромов, я и еще 6 друзей-однокурсников по НЭТИ (Новосибирский Электротехнический Институт) решили организовать совместный бизнес. Стартовая компания, получившая название «ПромТоргСнаб», специализировалась на реализации товаров промышленной и продуктовой группы. Время было лихое. Тогда, главное было купить товар, а с его продажей было гораздо проще. Вначале мы начали заниматься телевизорами, а потом перешли на фрукты. Обороты были большие, но зарабатывали немного. Создали очередь по обзаведению своим жильём, как в государственной структуре. Верхом мечтаний для каждого была своя 2-х комнатная «хрущевка» взамен съемного жилья. Так мы просуществовали 2 года.

Тема окон появилась летом 1995 года. Марк Рубинов всегда был и остается этаким «генератором идей» в нашей команде. Как-то, играя в волейбол, он подвернул ногу, и ему пришлось, какое-то время провести дома, и от скуки надумал, что хватит «барыжить», пора делать что-то действительно серьезное, например, заняться производством. И не чего-нибудь, а совершенно никому тогда неизвестных окон из ПВХ. Идею подкинул случайный знакомый Владимир Новицкий (сегодня он возглавляет наше направление по корпоративным продажам «БФК-Эксперт»). Здорово было то, что конкуренция на этом рынке тогда отсутствовала, а плохо, что сам рынок не существовал в принципе, по крайней мере в Сибири. Продукт был новый, никому неизвестный, и позволить себе его могли только обеспеченные люди. Подумали и решили рискнуть.

ОМ: Откуда Вы взяли стартовый капитал?

– Денег у нас всегда было меньше, чем проектов, а тогда их не было совсем. Увы, но наш торговый бизнес при большом обороте не давал существенной прибыли. Тем более что именно в тот момент мы были втянуты в достаточно убыточную «банановую эпопею». Параллельно, пока шли организационные дела, мы продолжали заниматься фруктами. Львиная доля августовской партии бананов практически вся испортилась из-за аномальной жары, поскольку складов-холодильников у нас не было. В общем, бананы мы долго после этого не ели. Единственный капитал, который мы наработали на фруктах, была хорошая кредитная история в банках. Вот для старта и был взят кредит под 120% годовых, который и пошёл на закупку оборудования для производства пластиковых окон. Оборудование поставлялось сразу вместе с оконным профилем (это был Brugmann) и прочей комплектацией для первой партии изделий. Все с легкостью разместилось в одной фуре. Первый цех располагался в «красном» уголке на одном из заводов в левобережье Новосибирска, а офис продаж – в съемной квартире, стены которой были обклеены газетами.

Сейчас это забавно вспоминать, но, наверное, тогда так начинало свой оконный бизнес большинство игроков. Наша неопытность проявилась в том, что мы открыли предприятие осенью  (1 октября 1995 года – день выпуска первого окна), без учёта сезонности, которая ярко выражена на рынке окон, особенно в сибирских условиях. Благодаря ряду факторов, которые могли и не произойти, нам удалось пережить зиму и остаться на «плаву» до лета 1996 года, хотя сказать, что было тяжело, это значит ничего не сказать. В тот период мы, то находили случайного инвестора, то корпоративные заказы, то чуть не продали львиную долю фирмы другому владельцу. Период был сложнейший, фруктами мы заниматься перестали, и вся команда перешла на работу в окна, наёмных работников было человек двадцать. У меня как раз той зимой жена ждала ребенка, так я ей покупал по одному яблоку, на килограмм денег просто не было.

ОМ: Когда же пришёл успех?

– К концу весны 1996 года оконный бизнес неожиданно набрал резкие обороты и стал приносить прибыль, к концу года мы рассчитались с кредитом и «банановыми» долгами. Покупателями пластиковых окон тогда были «новаторы», обеспеченные люди. Наш продукт быстро стал популярным и востребованным без особой рекламы, а рентабельность бизнеса на тот момент была в разы выше сегодняшней. Спрос на пластиковые окна был очень высокий, и его сложно было удовлетворить при небольших производственных мощностях. Сроки изготовления окон растягивались на 1,5 месяца, а мощности не справлялись. Конкуренты, правда, тоже начали появляться, как «грибы».

ОМ: Когда вы решили расширить парк оборудования?

– Ещё весной 1996 года мы расширили парк оборудования еще на одну маленькую линию на свой страх и риск и не прогадали. Специализированное предприятие по производству стеклопакетов и первая экструзионная линия добавились в 1997 году. Денег, правда, как всегда, не было, и к первоначальной команде из девяти учредителей добавилось еще два акционера, которые пришли уже с хоть и небольшими, но уже деньгами. Однако это позволило проектам стартовать. В том же 1997 году начали производство алюминиевых систем. Алюминиевые окна и фасадное остекление начали производить из профиля REYNAERS, который импортировался из Европы, так как российских производителей практически не было. Все эти проекты в то время были абсолютно новаторские для Новосибирска и Сибири. Например, уже в начале 1998 года мы начали экструдировать свою оконную систему профилей. Раньше нас с экструзией в России стартовали, наверное, только Global Shield .

ОМ: Как компания пережила кризисы 1998 и 2008 годов?

– 1998 год стал новым испытанием для нашей компании. Большой плюс, что оконный профиль был собственного производства, поэтому была снижена импортная составляющая, которая значительно влияла на стоимость самих пластиковых окон. Правда, имелись существенные валютные финансовые и товарные кредиты, которые осложняли ситуацию. В разгар кризиса казалось, что ситуация тяжелейшая и выходить из неё придётся очень долго. Однако достаточно быстро было принято сложное решение о снижении цен и маховик продаж начал опять раскручиваться. Ситуация стабилизировалась достаточно быстро, хотя без серьезных убытков из-за курсовых разниц не обошлось. Зато именно 1999 год был отмечен наиболее активным ростом, позволившим компании впервые выйти на лидирующие позиции в Сибири. Появились региональные дилеры в Улан-Удэ, Иркутске, Барнауле, других городах Сибири, некоторые работали уже тогда под маркой БФК. Многие ведущие оконные компании, лидеры в своих регионах, которые сейчас работают в Сибири, начинали как дилеры БФК. А вот в Новосибирске дилеров не было длительное время – тогда это была принципиальная стратегия компании.

Что касается 2008 года, то здесь было, наверное, попроще. Уже, в сентябре-октябре, когда мы традиционно били очередные рекорды продаж, а по телевизору нам рассказывали про российскую «тихую гавань», было ясно, что впереди что-то очень нехорошее, и надолго. Были быстро спланированы и уже сначала ноября 2008 года начали реализовываться антикризисные мероприятия. Конечно, не обошлось без оптимизации штата, чудес в условиях падения емкости рынка не бывает, зато в компании не было ни случаев задержки заработной платы, ни случаев просроченной кредиторской задолженности. Мы просто перестроились и продолжили спокойно работать, чего не скажешь о многих наших конкурентах.

Вообще, по нашему опыту, внешние кризисы преодолевать гораздо проще, чем внутренние. У нас был один такой, в 2002 году, когда акционеры решили отойти от оперативной деятельности. Знакомая, наверное, для многих история. Кризис управления наложился на активные и грамотные действия новосибирского конкурента, которого мы до этого всерьез не воспринимали. Их стратегия строилась на трех китах: агрессивная реклама, широкая дилерская сеть в Новосибирске и существенное снижение цен. В результате мы утратили лидерство, да и финансовое положение было, мягко говоря, не ахти. Короче, «почивать на лаврах» оказалось рано. Пришлось большинству акционеров возвращаться, причем «били врага» его же оружием. В результате в 2004 году статус-кво был восстановлен, а сейчас мы опережаем нашего «обидчика» вчетверо.

ОМ: Все учредители БФК очень разные люди, как Вы находите общий язык при принятии сложных решений?

– О, в этом плане про БФК говорят, что это уникальная компания! Хотя, на мой взгляд, все просто: поскольку мы друзья, у нас близкие человеческие и бизнес-ценности, а то, что мы такие разные, это же здорово, каждый силен в своей области. Лидеры не тянут одеяло на себя, хватает ума понять, что именно вместе мы – сила. Конечно, бывают и эмоции, и конфликты, особенно в прошлом, когда мы были моложе. Но, кстати, такие проблемы в большом коллективе решать проще. Если два учредителя поссорятся, что делать? А тут коллектив говорит: «Борис, ты не прав!» И все, поехали дальше.

Что касается принятия решений, то с годами сформировалась стандартная практика: собрание акционеров, совет директоров, топ-менеджмент. Полномочия определены, корабль идет, ход нормальный.

ОМ: Вы считаете себя лидером?

– Видимо, это одна из наших основных корпоративных ценностей. Даже когда мы торговали телевизорами или фруктами, всегда хотели быть лучшими, первыми. Вряд ли найдутся в России оконные компании, превосходящие БФК, которые в одном регионе, могут продавать такие объемы. Для примера, в 2010 году мы произвели более 500 тыс. м. кв. пластиковых окон и практически вернулись к докризисному уровню. Вероятно это один из лучших показателей российского оконного рынка. Показатели могли быть еще выше, но в производственном плане мы оказались несколько не готовы к таким продажам в пик сезона.

ОМ: Есть ли у вас возможности увеличить производственные мощности?

– Естественно, этим мы сейчас и занимаемся, наши дилеры по всей Сибири должны получать продукцию в минимальные сроки в любое время года. Для этого сейчас создаем даже избыточные мощности, несколько снижая эффективность. Другое дело, что мало купить оборудование, нанять людей. Существенный прирост производительности на больших объемах – вопрос непростой. Уж больно много факторов на это влияют. Например, наши производственные мощности по окнам теоретически способны были выпускать в 2010 году не менее 90 тысяч кв. м. в месяц, но максимально на практике получилось около 70-ти. Сказалось тут и антикризисное снижение издержек, конечно.

Кроме того, серьезные инвестиции направляются в развитие нашего экструзионного предприятия. Оно развивается очень успешно и дает уже около трети общей выручки холдинга.

ОМ: Планируете вы идти на Запад России? 

– Мы, как серьезный игрок на оконном рынке, не можем об этом не думать. Но наши расчёты показывают низкую рентабельность таких проектов, поэтому меня несколько удивляют некоторые производители пластиковых окон, которые клонируют оконные заводы в разных регионах. Любопытно было бы полистать их финансовые отчеты. Впрочем, наверное, другого пути для быстрого роста нет, но важно, чтобы этот рост был сбалансированным, «здоровым».

Холдинг БФК для себя выбрал несколько иной путь. Чрезмерная эйфория по поводу оконного рынка у нас прошла уже в 2007-2008 годах. Мы тогда уже ждали насыщения и стали прорабатывать инвестиции в другие отрасли.

ОМ: Какие проекты на данный момент вы реализуете?

– Компания ориентирована только на масштабные проекты. Например, сейчас ведем строительство в Новосибирске нового Экспоцентра, где, в частности, будет проходить и выставка «СтройСиб». В будущем там будет гостиница и хорошая парковка. Строительство ведётся по международным стандартам, сдача объекта запланирована на конец 2011 года.

ОМ: То есть вы переориентировали деятельность на строительный бизнес?

– Не совсем, просто объектов международного уровня, где можно проводить конгрессы, саммиты, ассамблеи, выставки и другие масштабные мероприятия в Новосибирске нет вообще. Такие объекты нужны региону и городу. Ведь Новосибирск - это во многих отношениях центр Сибири. Этот статус нужно подтверждать и укреплять.

ОМ: От имени наших читателей и от себя лично, хочу поблагодарить Вас за содержательное интервью и пожелать компании БФК успехов в бизнесе и реализации новых,  не менее плодотворных и полезных идей.